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公司的持續(xù)穩(wěn)定的長(zhǎng)期增長(zhǎng)是需要多方面因素加持的，大家不要進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：只要我愿意分錢就能收攏人心，讓大家勁往一處使，其實(shí)，分錢的前提是先能掙錢，而且還要配合有科學(xué)和全面的評(píng)價(jià)體系，這樣才可能增加動(dòng)能，分錢是一個(gè)非常系統(tǒng)的事情，沒(méi)有掙到錢的公司請(qǐng)先解決好生存問(wèn)題，對(duì)于掙到錢的公司，分錢就是一場(chǎng)理性與感性的多維度碰撞。

所以講如何分錢就一定要把怎么掙錢說(shuō)清楚，如果我們靠著高額的懸賞就可以搞定各種經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，那世界上就不會(huì)有倒閉的公司了，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯。對(duì)于公司的高管而言，不僅僅要想著如何分好錢，更多的是要去思考如何不斷的增長(zhǎng)，學(xué)習(xí)華為就是學(xué)習(xí)這個(gè)增長(zhǎng)的底層邏輯，我經(jīng)常告訴很多發(fā)展中的公司，掙錢要記住三件事：真正以客戶為中心，其次要聚焦，然后要有集成式的管理，這是一個(gè)公司能否長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上再來(lái)談如何分錢。

收入對(duì)于員工是一個(gè)天大的事情，公司覺(jué)得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺(jué)有時(shí)候差異是很大的，因此薪酬激勵(lì)的對(duì)標(biāo)分析一定要合理，而且公司在這方面一定也要有引導(dǎo)員工的能力，這里面有一個(gè)很重要的基線就是員工能力+公司經(jīng)營(yíng)水平與薪資結(jié)構(gòu)的基線對(duì)應(yīng)，如果你的公司不注意做這些管理基礎(chǔ)建設(shè)，員工永遠(yuǎn)都不會(huì)滿意的，員工有時(shí)候只會(huì)盯著華為這種大廠的人員薪資而忽視了與之對(duì)應(yīng)的能力與績(jī)效結(jié)果，這不能怪員工眼高手低，這是人性使然。這里我們提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因素，一個(gè)是可分配的激勵(lì)額度與合理的總?cè)藬?shù)的平衡，一個(gè)是關(guān)于內(nèi)部崗位貢獻(xiàn)不同的一個(gè)區(qū)分，這些管理基線就和我們的目標(biāo)管理、績(jī)效管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力規(guī)劃等很多公司日常管理事項(xiàng)是相關(guān)聯(lián)的，很難想象一個(gè)公司如果這些管理事項(xiàng)基礎(chǔ)不牢的情況下可以把錢分好的。

另外激勵(lì)體系應(yīng)該是立體性的，可以細(xì)分為薪酬、福利、健康和發(fā)展四個(gè)層面，覆蓋物質(zhì)與榮譽(yù)兩大動(dòng)力體系，但是激勵(lì)體系的建立也不是孤立，需要考慮管理系統(tǒng)的拉通。

基于以上內(nèi)容，講師將結(jié)合自己的實(shí)操體驗(yàn)，從多維度來(lái)解析如何對(duì)標(biāo)華為的底層邏輯分好錢，建立屬于自己特色的全方位激勵(lì)體系。 

1、掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論；

2、掌握和激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的其他管理機(jī)制的配套落地；

3、掌握全面激勵(lì)體系的打造方法；

引言：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配概述

案例研討：分錢為什么是一個(gè)系統(tǒng)工程（理解目標(biāo)、過(guò)程管理、評(píng)價(jià)與激勵(lì)的關(guān)系）

公司治理的基礎(chǔ)抓手過(guò)硬嗎？（考-評(píng)-獎(jiǎng)）

案例：一個(gè)失敗的專項(xiàng)激勵(lì)

專項(xiàng)激勵(lì)的五大原則

激勵(lì)體系是經(jīng)營(yíng)文化的集中體現(xiàn)

第一部分 常見的激勵(lì)模式以及利弊分析

1、常見的激勵(lì)模式及其利弊分析

案例：分錢分好了，不代表什么都好了（某公司新產(chǎn)品上市的激勵(lì)案例）

案例：公司激勵(lì)與個(gè)體滿意（錢發(fā)的不少，員工還不滿意）

2、我在華為感受到的全面激勵(lì)

3、激勵(lì)在組織管理中的位置

4、激勵(lì)體系全景圖

5、激勵(lì)方法沒(méi)有絕對(duì)正確，只有階段性適合（研討提成制的優(yōu)劣）

第二部分 激勵(lì)體系與公司頂層設(shè)計(jì)

1、激勵(lì)體系與公司頂層設(shè)計(jì)：價(jià)值創(chuàng)造篇

1）價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)：保持經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

l 保持長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的關(guān)鍵思維

l 保持長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的靈魂拷問(wèn)

l 思考：每個(gè)經(jīng)營(yíng)者需要思考做怎樣的布局才能取得一個(gè)不同以往的業(yè)績(jī)

2）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的思維：在生存的基礎(chǔ)上破局與發(fā)展

3）價(jià)值創(chuàng)造路徑：機(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-行動(dòng)-資源

l 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)

l 典型的機(jī)會(huì)點(diǎn)模型

l 案例分享：針對(duì)機(jī)會(huì)的激勵(lì)

l 研討：機(jī)會(huì)到目標(biāo)

l 激勵(lì)要與機(jī)會(huì)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)拉通、對(duì)齊

4）機(jī)會(huì)的孵化和目標(biāo)達(dá)成要匹配相應(yīng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

l 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)核心：以客戶為中心的體系打造/理解聚焦/管理上要實(shí)現(xiàn)集成模式

l 案例分享：某出海公司的業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵

l 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)核心：中小公司的流程性組織如何去描述

l 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)核心：組織管理能力打造（目標(biāo)、績(jī)效、組織、人才、氛圍）

研討：貴公司的價(jià)值創(chuàng)造的核心是什么？

2、激勵(lì)體系與公司頂層設(shè)計(jì)：價(jià)值評(píng)價(jià)篇

1）價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向與原則

案例：華為價(jià)值評(píng)價(jià)的方法與標(biāo)準(zhǔn)

案例：績(jī)效等級(jí)的定義標(biāo)準(zhǔn)（中小公司的實(shí)踐）

2）評(píng)價(jià)體系的外延：人才評(píng)價(jià)的四個(gè)維度

3）評(píng)價(jià)體系的外延：人才盤點(diǎn)

l 人才盤點(diǎn)的誤區(qū)

l 從組織效能提升維度系統(tǒng)性看人才盤點(diǎn)

l 人才結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)

案例：簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)組合往往可以反映很多問(wèn)題

案例：司齡與崗位的盤點(diǎn)

案例：性別、年齡與崗位的盤點(diǎn)

l 人才數(shù)量盤點(diǎn)

案例：關(guān)鍵崗位人員情況的盤點(diǎn)（適應(yīng)發(fā)展中公司）

案例：關(guān)鍵崗位的繼任情況的盤點(diǎn)（適應(yīng)成熟公司）

案例：招聘情況的周期性總結(jié)

案例：離職情況的周期性總結(jié)

l 人才質(zhì)量盤點(diǎn)

案例：崗位勝任情況的盤點(diǎn)（細(xì)化盤點(diǎn)）

案例：崗位勝任情況的盤點(diǎn)（“粗”放盤點(diǎn)）

案例：拷問(wèn)盤點(diǎn)

3、激勵(lì)體系與公司頂層設(shè)計(jì)：價(jià)值分配篇

3、以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配

1）價(jià)值分配的導(dǎo)向；

2）價(jià)值分配的政策；

3）價(jià)值分配要處理的矛盾

案例：不讓雷鋒吃虧

案例：某發(fā)展公司的奮斗者的長(zhǎng)期激勵(lì)模式

第三部分 多元化激勵(lì)體系的建立

1、多元化激勵(lì)設(shè)計(jì)總體原則：激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤；

研討：增量激勵(lì)從哪里來(lái)？

2、多元化激勵(lì)體系的整體框架

3、整體薪酬包的管理與落地機(jī)制

案例：整體薪酬包設(shè)計(jì)案例（某公司整體與各個(gè)體系的薪酬包設(shè)計(jì)）

4、固定工資管理機(jī)制設(shè)計(jì)與落地；

研討：工資與獎(jiǎng)金的區(qū)別，如何管理

5、獎(jiǎng)金管理機(jī)制設(shè)計(jì)與落地

案例1：典型的項(xiàng)目激勵(lì)

案例2：年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)

案例3：典型的專項(xiàng)激勵(lì)設(shè)計(jì)

6、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與落地；（某公司虛擬股權(quán)的案例）

7、榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與落地；（不同發(fā)展公司特色的榮譽(yù)激勵(lì)案例）

第四部分 激勵(lì)體系外延：對(duì)標(biāo)華為底層邏輯，打造屬于中小公司的簡(jiǎn)化“任職資格”

引言：如何衡量員工“能力”的高低

1、“任職資格”是什么

1）任職資格是一個(gè)系統(tǒng)性的管理體系

2）任職資格具體怎么用

3）如何搭建崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)

4）崗位資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)流程

2、任職資格的價(jià)值

1）華為任職資格管理的演變

2）任職資格是最好用的人才盤點(diǎn)的工具

3）任職資格是員工能力提升的導(dǎo)航儀

3、融合華為底層邏輯的任職資格應(yīng)用的典型案例（講師個(gè)人實(shí)踐）

1、技術(shù)型崗位

2、銷售型崗位

3、職能型崗位

總結(jié)：激勵(lì)不是無(wú)源之水，有的掙，才可能有的花，預(yù)算是關(guān)鍵/激勵(lì)不是大鍋飯，平均主

義，要注意拉開檔次，顯示貧富差距/激勵(lì)不是拍腦袋的個(gè)人喜好，是建立在組織與個(gè)人績(jī)效考核的基礎(chǔ)上